Логистика будущего: Автоматизация, экология и кадры

— Здравствуйте.

— Здравствуйте. С удовольствием ответим на ваши вопросы. 

— Герда, спасибо вам за вопрос. Я бы, наверное, сравнил понятие «логистика» с передачей знаний. Логистику зачастую путают с доставкой чего-либо из точки А в точку Б. На самом деле в управлении любыми потоками зашито очень много функций, определенных процессов и знаний, которые в быстро развивающейся динамичной среде выходят на первый план. Те знания, которые кто-то имел в логистике даже 5 лет назад в плане маршрутов и связей, сейчас, по сути,  не имеют никакого смысла — какие-то маршруты уже заблокированы из-за санкций, какие-то маршруты из-за неэффективности уже не используются. И наша задача — научиться прямо здесь и сейчас понимать, что нужно делать. Если у субъектов есть потребность в импорте или в экспорте, есть необходимость вести между странами экономическую деятельность, значит мы должны помочь рынку и предложить для этого определённые решения.

— Мне бы хотелось дополнить ответ Кирилла. Люди, которые сталкиваются с логистикой, которые постоянно с ней работают, понимают, что логистика — действительно широкое понятие. Но у обывателя зачастую складывается мнение, что логистика — это доставка, как сказал Кирилл, из пункта А в пункт Б. На самом деле доставка из пункта А в пункт Б — это транспортировка. А логистика — это всё-таки обеспечение поставок. Я бы даже сказал, что она — кровеносная система экономики, потому что очень многогранна и тоже поддерживает жизнь людей.

— Безусловно. Одна из таких важных миссий — это помощь бизнесу. Любой бизнес помогает кому-то сэкономить, кому-то помогает в него войти, кому-то помогает преобразовать прибыль. Мы же помогаем малому и среднему бизнесу адаптироваться в среде быстро изменяющихся процессов в геополитике.

— Наша задача — помочь компаниям. Условно говоря, когда мы на своих стратегических сессиях обсуждаем миссии компании, мы говорим о том, что повторяем путь Генри Форда, то есть стремимся сделать ранее недоступный продукт — массовым. До Генри Форда автомобили были диковинкой, и именно он сделал передвижения на автомобилях массовой историей. Мы сейчас точно так же хотим сделать продукт логистики массовым.

— Да. Сейчас происходят прекрасные времена в экономике, наступило время возможностей для любого человека, обладающего какими-то минимальными навыками, какой-то коммерческой жилкой и желанием  стать предпринимателем. Происходит это потому, что кардинально меняется рынок, и на смену крупным монополистам — ритейлерам, оптовым компаниям, владельцам офлайновых сетей магазинов — приходят маркетплейсы. И если мы посмотрим рост маркетплейсов, то увидим, что у большого количества людей появилась возможность стать предпринимателями, зарабатывать деньги для своей семьи, быть достаточно независимыми. Происходит масштабный процесс децентрализации. И в рамках этого процесса, в отличие от крупных компаний, у мелких организаций нет возможности заниматься качественной внешнеэкономической деятельностью, потому что для этого нужен большой штат статистов, которые будут заниматься поиском товаров, закупкой, таможенным оформлением. Так вот, наша миссия состоит в том, чтобы сделать внешнеэкономическую деятельность доступной. Для этого мы создаём розничные филиалы, для этого мы фокусируемся на небольших клиентах и даем им полный спектр услуг.

— Я бы не сказал, что стало сложнее. Стало по-другому. Просто по-другому. Можно жаловаться на дефицит сотрудников, на нестабильные маршруты, на то, что все каждый день меняется. Или можно радоваться тому, что с рынка ушли монополисты. Конечно, изменилось очень многое — поменялось очень много маршрутов, переменилась сама схема продажи.

Если взять события 10-летней давности, то правила диктовали монополисты, оптовые поставщики, официальные дистрибьюторы продукции, то сейчас правила больше диктуют маркетплейсы. Можно отследить, как они выстраивают логистику, как формируют склады по Федерации. Возможно, мое мнение ошибочно, но я бы говорил о том, что мы должны под них подстраиваться, и другие, в том числе регуляторные органы, уже подстраиваются под новую реальность. Человек, который заказал что-то на маркетплейсе и через день – два забрал продукт, уже вряд ли захочет поехать на рынок или походить по интернет-магазинам, чтобы сравнить цены или воспользоваться акцией. И это уже обыденность, норма, которую люди приняли. Самое главное – это массы, а маркетплейсы уже в массах. По нашей аналитике, крупные игроки также уходят в e-commerce, они тоже подстраиваются под новый мир, и это не плохо. 

Если говорить про логистику, то до 2022 года по маршруту оптовой торговли в направлениях Китая, Прибалтики, через порты городов Гамбург, Риги, Таллинн проходило минимум 50% импорта. С учетом того, что море – самый дешевый вид транспорта, с учетом плана продаж, который поставщик с покупателем выстраивал по контракту, с учетом условий отсрочки и прочими условиями — это была нормальная практика. Все склады Прибалтики, Финляндии были перегружены товаром. По сути, крупный поставщик из России складировал практически бесплатный товар без оплаты в порту и мог его оттуда привезти в момент, когда у него заканчивался товар здесь, на складах. Сейчас этого маршрута нет.

Но сейчас есть другие маршруты, другая динамика, другие проблемы, и мы учимся их решать и учим людей работать с ними, опережая изменения.

— Ну смотрите, логистический бизнес, как и многие другие бизнесы, включает в себя вопрос управления рисками.

С точки зрения системы управления рисками, мы применяем достаточно взвешенные решения. Что здесь важно? Первое – это выстроить рисковые модели с несколькими вариантами решений, потому что постоянно, как вы правильно говорите, что-то меняется, и возникает много проблем. Это и санкционные блокировки, и смена маршрутов, и многое другое. И мы просчитываем все эти риски, чтобы у нас было несколько вариантов решений в случае их появления. Можно прыгать в бездну, в неопределённый космос, а можно понимать, что первое, что встретится вам на дне бездны, будет вода, и поэтому, желательно, научиться нырять.

Второй вариант — мягкая подушка, солома. А третий вариант — взять с собой парашют. 

Так вот, бизнес-модели, связанные с управлением рисками, у нас есть. Мы просчитываем все возможные законодательные, санкционные изменения, естественно, просчитываем изменения логистических маршрутов. Соответственно, следующим этапом просчитываем варианты решений. И уже после этого, когда мы все структурируем, мы уже понимаем, как это будет развиваться, какие риски приемлемы, какие неприемлемы, какие из них носят операционный характер, какие – критический. 

Второй блок вопросов, когда мы говорим о рисках, это вопрос разделения рисков. Почему многим клиентам нравится с нами работать в этих непростых условиях? Потому что мы четко проговариваем с клиентом такие риски и четко очерчиваем разграничение этих рисков и ответственности — за что отвечаем мы, за что отвечает клиент, за что отвечают какие-то внешние партнеры. 

И вот когда у нас есть в бизнес-модели четко прописанные структуры управления рисками и ответственность между нами и всеми контрагентами, участвующими в процессе, нам становится работать гораздо легче. И удовольствие от работы и удовлетворенность всех контрагентов неизмеримо повышается.

— Да. Нам не нужно прыгать в омут с головой, мы не венчурная компания, мы не стартап. Логистика достаточно консервативная отрасль, поэтому нам проще работать с рисками. Даже если кажется, что может произойти все что угодно, мы это уже просчитали и у нас есть варианты решений.

— Гарантировать мы точно можем то, что будем вовлечены в процесс от начала сделки до завершения. Точку завершения принимает клиент, не мы. Мы никогда не говорим, что мы сделали то, что считаем нужным, и умываем руки. Если клиент принимает точку завершения, тогда мы переходим к следующим сделкам по этому клиенту.

Мы гарантируем нашу вовлеченность в процесс, используем нашу компетентность, наши ресурсы, возможности для решения абсолютно разных ситуаций. Это могут быть и физические какие-то риски, это могут быть политические риски, это могут быть стандартные какие-то повреждения товара. То есть то, что мы вовлекаемся в процесс, несем солидарную ответственность, это мы гарантируем.

Мы точно не будем гарантировать клиенту успешное завершение в ценовом параметре или в скорости, если понимаем, что это невозможно. Мы предполагаем, даем ориентиры, но бывают внешние факторы, которые иногда корректируют все процессы, некоторые из них. В общих рисках мы гарантируем, что мы будем до последнего идти в ногу с клиентом.

— Да, всё верно. Мы всегда взаимодействуем с клиентом и максимально выполняем все те обязательства, которые на себя взяли, фиксируем их в договорных отношениях и исполняем. И требуем того же самого от всех своих контрагентов.

— Отчасти да. Проживаем маленькую жизнь клиента, его продукта, какое-то приключение, какую-то историю.

— В каком-то смысле да. Но чтобы выходить на массовый рынок и чтобы делать массовый продукт, должен быть скелет продукта, который приемлем на рынке для большинства. В зависимости от товаров, от хрупкости этих товаров, от стоимости, от структуры бизнеса клиента, от рынка сбыта клиента, нужно этот продукт доукомплектовывать. Иногда это прибавляет 10% к нашему скелету, иногда 50%, бывает даже 80%. Мы делаем проектную логистику, потому что бывают какие-то новые, очень взрывоопасные истории, которые нужно привезти особым путем, а для этого нужно нанимать отдельный борт и так далее. Есть разные кейсы, но каждый клиент для нас точно индивидуальный.

— С удовольствием. Представим, что есть один большой организм, в котором существуют различные отрасли и отдельно функционирующие субъекты экономики — заводы, банки, фабрики, предприятия, так же, как в организме человека существуют сердце, лёгкие, печень, мозг и другие органы. Что делает кровь? Она обеспечивает функционирование всего организма. То есть она переносит кислород и насыщает один орган за другим жизненно важными веществами. Логистика, как и кровеносная система, является связующим фактором всех экономических субъектов, будь то в широком понимании отрасли экономики или просто на уровне хозяйствующих субъектов. 

И от того, насколько хорошо работает кровеносная система, зависит скорость и потенциал развития. Человек с плохо работающей кровеносной системой никогда не поставит спортивные рекорды и никогда не будет нормально жить. 

Но при хорошей кровеносной системе организм насыщен кислородом, скорость обмена веществ высокая, все полезные вещества поступают, и человек способен качественно жить, заниматься спортом, растить детей, развиваться и хорошо соображать. Вот что значит кровеносная система.

— Да. И взаимодействовать с внешними органами, организмами. Во многом благодаря хорошо работающей отрасли логистики наша страна имеет возможность, вопреки потугам многих недругов, нормально функционировать и развиваться, о чем говорят все экономические показатели  во всех международных институтах. И всё это произошло, в первую очередь, благодаря логистике в широком понимании этого слова, потому что были разработаны новые транспортные, логистические маршруты, были адаптированы новые стандарты, перераспределены физические ресурсы. 

Все трансграничные транспортные логистические коридоры, знаменитый Шёлковый путь, финансовые модели зарождались столетиями. Какие-то современные маршруты формируются десятилетиями. И вот сейчас, когда произошли определенные изменения в мире, логистическая отрасль смогла перестроиться моментально, потому что в масштабах тех примеров, которые я привел, перестройка за пару лет – это мгновенная, супермгновенная, моментальная перестройка.

Наша компания и многие другие крупные компании смогли обеспечить нормальную жизнь нашей стране, а это более 145 миллионов человек.

— Какой хороший вопрос.

— Да. Я думаю, что технологии однозначно изменят грузоперевозки, если мы — сами люди — не будем этому препятствовать. Если правильно автоматизировать все процессы, систематизировать данные роботизированной машины с учетом погодных условий, дорог, скорости и переходов и очень многих факторов, роботы смогут заменить часть рабочей силы, однако то, что люди станут не нужны, может стать основной проблемой. Здесь речь идёт даже не про забастовки. Например, таможня может глобально десятилетиями затягивать включение данного эксперимента, чтобы протестировать такие инновации. К замене водителей на роботов не будут готовы транспортные пути. На самом деле преград можно создать очень много.

Но если таких преград не будет и такие технологии станут нормой, как маркетплейсы сейчас или iPhone, то я думаю, что за 5-10 лет транспорт может полностью роботизироваться при стандартных маршрутах, которых сейчас достаточно много.

— Прогресс неумолим. Ещё 20-25 лет назад никто не мог представить, что половина жизни современного человека будет заключаться в какой-то коробочке в виде смартфона,  а сейчас — это основной источник информации.

Смартфон полностью поменял социальные коммуникации: продажа, продвижение, маркетинг, финансовые услуги, качественная коммуникация — всё сейчас ушло именно туда.

Логистика, как я до этого говорил, отрасль консервативная, но и прогресс неумолим. В частности, наш президент проводил совещание по поводу беспилотных систем в городе Тольятти в Центре создания беспилотных систем. И он озвучил конкретную программу, по которой в течение пяти лет порядка 30% локальных доставок между городами и районами будет основано на беспилотных системах. Я уверен, что это будет. Потому что это тот прогресс по сути уже тренд, который уже не остановить. И в этом плане наша страна входит в тройку лидеров.

Я уверен, что через 5-10 лет начнется вал цифровизации, и мы увидим, как это принципиально поменяет социальное устройство. Потому что по всем макроэкономическим исследованиям к 2030-2035 годам у нас случатся два стыка. Первый  — случится дефицит кадров. Соответственно, с учетом правильной политики, которая ведется по гармонизации социального климата в стране, правильным решением будет высвободить эти кадры из других отраслей экономики. Логистика — это та отрасль, откуда проще всего эти кадры взять, цифровизировав ее и внедрив новые технологии.

А второй тренд, который мы видим, основан на том, что текущее поколение не хочет много работать. Часто возникают вопросы о четырехдневной рабочей неделе, потому что люди хотят больше посвящать времени себе, какому-то социальному вкладу в общество. Они видят в этом развитие, это прекрасно.

Если взять эти два тренда, то можно увидеть, что процесс автоматизации идёт семимильными шагами. И мне кажется, что на 30 лет как раз сложно прогнозировать, потому что то, что мы видим в прогнозах через 30 лет, может случиться уже через 10.

— Если рассматривать нашу компанию, то мы стремимся первыми создавать тренд. Это не всегда получается в силу инфраструктуры, запроса клиента, есть определённое доразвитие, которое формирует новые задачи, но тренд уже налицо — беспилотники уже запущены, роботизированные машины уже тестируются, и мы за этим внимательно наблюдаем.

Как только тесты на уровне государства пройдут все необходимые условия и положительно себя зарекомендуют, мы будем стараться быть в числе первых, чтобы этот продукт с помощью нашей инфраструктуры вводить в массы, адаптировать под российский рынок и объяснять. Важно будет самим пройти этот путь, чтобы клиентам, обычным людям, сотрудникам, которые стоят на трассе, разъяснить, что это за железки, с кем можно пообщаться, у кого попросить насос или домкрат. То есть научить людей работать в новых условиях и сделать из этого норму. 

У нас нет задачи блокировать тренд, наоборот, наша задача — самим проверить, протестировать этот продукт, посмотреть, что он успешен, что он интересен с точки зрения экологичности, экономичности и всех остальных характеристик. И затем донести его до массового потребителя. И, как я уже говорил, первичная наша миссия — это передача знаний. Это будет такая же передача знаний других продуктов, которые ежегодно пополняются, мы их вводим в массы в большинстве своём успешно.

— С точки зрения экологической повестки, мы, как ответственный бизнес, стараемся отслеживать эти тренды и внедрять, и уже сейчас делать каждый день что-то для социума, который нас окружает. Потому что экологическая повестка для нас, наверное, одна из основных, если мы говорим о пользе, которую мы можем принести.

— Во-первых, мы создаём региональную сеть. Все исследования говорят, что сейчас логистика выстроена максимально неэффективно, и много товара определяется через перечисленные логистические центры. Мы создаем региональную сеть как раз для того, чтобы снизить пробег автомобилей по стране и чтобы товар более оптимальными маршрутами попадал к клиенту. В принципе, у нас это хорошо получается. Мы детально не считали углеродный след, но если посчитать, я думаю, что это будет достаточно значительный вклад в экологию. Конкретный, измеримый вклад.

А второе, к чему мы идём каждый день маленькими шажками — это вопрос упаковки товаров. Мы уделяем этому достаточно внимания и стараемся, чтобы все те возможности по улучшению экологических стандартов и переработке вторичных отходов от упаковочных материалов внедрять в нашу ежедневную работу. Это большой труд. Если посмотреть на первые результаты, то они впечатляют: нам значительно удалось сократить вред экологии.

— Я думаю, что возраст становится не так уж важен, если есть четко организованная структура в компании, есть список обязанностей, функций и контроль. Из нашего опыта построения бизнеса, мы можем сказать, что минусы и плюсы есть у сотрудников любых возрастов. Однако есть важный момент, который сформировался внутри нашего опыта — молодые сотрудники, они как пластилин.

Из пластилина можно сделать другой химический продукт, смешав его, например, с каучуком или с другим химическим элементом. Из пластилина можно сделать другую форму, можно сделать запчасть для какого-то другого продукта. Безусловно, в каждом из нас есть процесс лени, просто молодежь умеет его перебивать процессом нужды или интереса. 

Поэтому, в зависимости от задачи, мы стараемся брать больше молодежи, чтобы формировать из них продукт под новые тренды, под новые запросы, под новые взаимодействия между людьми, чтобы идти в ногу с изменениями. 

— Дополню Артёма с точки зрения работы. Я предполагаю, что люди жалуются на молодых сотрудников, потому что не умеют работать с этим поколением, не понимают это поколение, не понимают их цели и задачи. Условно говоря, когда мы нанимаем сотрудника из молодого поколения на работу, мы понимаем, что самое главное — завлечь его не зарплатой, важно увлечь такого специалиста сферой деятельности и специальностью. Когда молодой человек приходит на работу, он понимает, что для того, чтобы стать специалистом в логистике, нужны годы, но в то же время он понимает, что именно здесь он сможет стать специалистом, вырасти как специалист.

Когда он понимает, что здесь комфортная «френдли» обстановка в офисе, что здесь качественный подход, он останется работать. При работе с молодым поколением важно понять, какая мотивация у каждого отдельного сотрудника на старте, создать условия для этого развития, комфортную среду, и тогда мы получим качественного специалиста, который будет гореть этим делом, стараться показать больший результат, развиваться и стремиться в будущее.

У нас даже в компании появилась должность специалиста, который занимается развитием персонала. У этого человека как раз есть задача вовлечь, создать комфортные условия для молодых специалистов и их развития. Он прописывает с ними программу на несколько лет вперед, учитывает карьерные амбиции, помогает с обучением, с интеграцией. И человек понимает, что если он не выполнит текущие задачи, которые предусмотрены его должностными обязанностями, то лишится в нашей компании развития. Не факт, что где-то на рынке он еще найдет такую же открытую, благожелательную компанию, которая поможет стать ему настоящим профессионалом. 

Конечно, могут быть исключения, кто-то может переехать в другой город, HR-менеджеры могут неправильно оценить потенциал сотрудника, его ценностные характеристики. Но в любом случае эти проблемы минимальны. Мы точно не будем жаловаться на молодое поколение — оно прекрасное, оно креативное, и мы с радостью будем брать таких ребят, потому что в этом видим будущее.

— Нужно смириться с тем, что всегда будет много людей, которым всегда тревожно. Вот им всегда тревожно. И всегда что-то у них не так, и всегда что-то не то, и всегда есть кого поругать, и всегда есть на кого переложить вину. И всегда будут люди и компании, которым никогда не тревожно, которые живут, радуются жизни, дарят тепло окружающим, заботятся о них, стараются делать какое-то благо для общества. Не зря я на этом фокусировался не единожды, потому что, на мой взгляд, главный показатель любого ответственного и успешного человека и успешного бизнеса — это возможность делать маленький вклад в общество, чтобы всем вокруг, не только тебе, становилось жить лучше. Ну тогда и тебе самому будет жить лучше. И вот с таким кредо я живу, и так мы стараемся строить свой бизнес. А выбор? Выбор происходит каждый день — что вам ближе? Радоваться жизни, дарить, делать этот мир чуть-чуть лучше, свою отрасль, свой двор, свой подъезд, жизнь коллектива, или грустить и тревожиться по каким-то вещам.

Мы ежедневно делаем выбор в пользу того, чтобы сделать этот мир чуть-чуть лучше. «Чуть-чуть лучше» — это значит внедрить экологичную упаковку, это значит оптимизировать транспортные маршруты, это значит помочь своим клиентам и их делу, сделать их более успешными, конкурентоспособными. Я уверен, что этот вопрос должен стать самым важным в любой сфере деятельности.

— Я хочу дополнить своего коллегу. Все мы — люди, и вместе с нами всегда существуют внешние факторы, геополитические, физические. Сегодня страшно, завтра, вроде бы, не так страшно, потом опять страшно — все это относительно. Вчера думали, что полный хаос, оказалось, что это только начало. Можно оставаться в такой позиции. 

Можно оставаться в другой позиции: ты в этом мире для того, чтобы привнести определенную пользу — маленькую, большую, неважно. И когда ты идешь к большой цели маленькими шагами, ты уже не думаешь о внешних факторах, ты на них не жалуешься, ты их просто принимаешь. 

Если поменяется твоя позиция, то поменяется позиция коллектива, команды, это также отразится на клиенте, на всем твоем окружении.

Поэтому, с точки зрения позиции, мы стараемся принимать любую ситуацию и в то же время придерживаться позиции, которую мы приняли при старте компании, и не менять её, какой бы не случился внешний фактор. Cтрах, он ведь находится не в самой отрасли, он находится в нас самих.